Alberto Mattiello, andare dai bit al pensiero

Alberto Mattiello è un esperto di innovazione e un business futurist di fama internazionale, punto di riferimento per le aziende che cercano di orientarsi tra le trasformazioni tecnologiche e le opportunità di crescita. Ogni anno partecipa a oltre cento eventi globali, portando sul palco insight derivati dalle sue teorie e dalle sue pubblicazioni, tra cui i libri Disruption e Customer Success. Oltre alla sua attività di conferenziere, ricopre ruoli accademici e istituzionali di rilievo (Retail Hub, Imperial College London, Università Bocconi). La sua missione è connettere le nuove tecnologie con lo sviluppo di una mentalità pronta ad affrontare il cambiamento come unica leva per l’inevitabile.

Partiamo da una prospettiva storica: come sono cambiati gli ultimi vent’anni sotto la spinta della digitalizzazione?
Possiamo individuare dei macro-temi. Il primo principio è la digitalizzazione dell’informazione: abbiamo trasformato in bit documenti, foto, musica e pagamenti. Poi siamo passati alla digitalizzazione delle connessioni tra persone, che ha portato ai social network, agli smartphone, alle piattaforme e ai marketplace. Successivamente, abbiamo digitalizzato i comportamenti: penso all’e-commerce, ai clic, agli acquisti, ma anche alla mobilità. Tutto questo è stato codificato digitalmente negli ultimi vent’anni, incluse le nostre preferenze e il modo in cui ci muoviamo in un sistema digitale. Oggi siamo arrivati alla digitalizzazione del pensiero: le tecnologie attuali automatizzano la scrittura, la ricerca e la creazione di immagini.

Questi cambiamenti antropologici e sociologici che ricadute hanno avuto sulla natura stessa delle aziende e del lavoro?
C’è una differenza abissale tra le aziende di vent’anni fa e quelle che vedremo tra cinque anni. Le vecchie aziende erano molto gerarchiche; quelle del futuro saranno estremamente piatte. Questo accade perché non avremo più bisogno dei gatekeeper informativi. In passato, chi gestiva l’informazione gestiva il potere e i permessi. Nei prossimi anni, l’informazione sarà spostata in periferia: chi agisce avrà accesso diretto ai dati e un potere decisionale impensabile vent’anni fa. Di conseguenza, il middle management che serviva a intermediare l’informazione tra l’alto e il basso, non avrà più senso di esistere. Immagino una fluidità d’informazione quasi radicale, dove tutti potranno misurare le performance e gestire i propri team basandosi su dati trasparenti.

Questo scenario non comporta dei rischi, ad esempio per la sicurezza dei dati o la gestione del controllo?
Più che un tema di controllo, lo vedo come un tema di responsabilizzazione: ci sarà molta più responsabilità in chi agisce e meno in chi gestisce. Inoltre, cambierà il ruolo dei gatekeeper tecnologici. Vent’anni fa, per qualsiasi cosa serviva una consulenza esterna o un’agenzia: in futuro, le competenze tecnologiche saranno diffuse. Tutti dovranno avere competenze sufficienti per fare ciò di cui hanno bisogno autonomamente.

Come si arriverà a questa diffusione di competenze? Le aziende devono investire o spetta al singolo formarsi?
Valgono entrambe le cose: le aziende stanno già investendo, chi più chi meno, ma il percorso personale di crescita è fondamentale. Il valore collettivo emerge quando ogni membro del team fa il suo percorso e condivide ciò che impara. Esiste ovviamente una resistenza: ci sono imprenditori che si chiedono cosa fare con chi non vuole convertirsi all’AI. C’è sempre l’ingegnere che vuole dimostrare di essere più intelligente della macchina, il che può anche essere vero, ma non è una competizione sana per l’azienda. Chi non si vuole “traghettare” verso il nuovo mondo rimarrà indietro, come è sempre successo nelle precedenti ondate tecnologiche.

Cambierà anche il modo di fare innovazione?
Assolutamente sì. Vent’anni fa l’innovazione era affidata a un team specifico che doveva “inventare il futuro”. Fra cinque anni, ogni singola cellula dell’azienda dovrà avere uno spirito di innovazione inserito nei propri processi. Il punto è che l’AI risolverà i problemi, quindi il nostro compito sarà trovare i problemi da risolvere. Una volta che hai una macchina che sa risolvere i problemi, il mestiere dell’uomo diventa potenziare le idee. Ma queste non possono più arrivare solo da un team chiuso.

Per quanto riguarda, invece, il mondo della consulenza prevede scossoni?
Il rapporto con la consulenza cambierà radicalmente. Vent’anni fa serviva perché possedeva dati e competenze tecniche che mancavano all’azienda. Oggi lo “storytelling del dato” non serve più farlo fuori. La consulenza dovrà diventare estremamente verticale e iper-specializzata. Non avremo più bisogno di generalisti che passano dalla metalmeccanica alla finanza, ma di esperti che conoscono profondamente un settore specifico e aiutano a fare business in quel mondo. Le società che producono software sono quelle che devono ridisegnare più drasticamente il loro modello. In futuro, le personalizzazioni dei software saranno gestite internamente grazie all’AI, che permetterà a chiunque in azienda di costruirsi i propri strumenti.

Sembra una visione molto ottimistica: siamo solo all’inizio delle potenzialità dell’AI?
Siamo ancora nella “preistoria”, all’inizio. Entro cinque anni sparirà quasi tutto il data entry, che oggi assorbe tonnellate di ore nelle imprese. Le aziende diventeranno molto più strategiche e meno operative, il che renderà il lavoro anche più divertente.

Quanto il contesto geopolitico attuale influisce su questo sviluppo?
Tantissimo. Oggi siamo totalmente dipendenti dal software americano. Se domani ci spegnessero ChatGpt, ci sarebbe un enorme problema di competitività. L’Europa ha un ruolo marginale nello sviluppo dei motori fondamentali: Stati Uniti e Cina sono molto più avanti in termini di infrastrutture e investimenti.

Come vede l’Italia in questo scenario?
Le piccole e medie imprese spesso vanno più veloci delle grandi. Nelle grandi organizzazioni c’è molta rigidità e l’innovazione viene spesso fatta solo “su carta”. Magari comprano migliaia di licenze di una AI ma poi non le usa nessuno, perché fanno formazione solo tecnica e in inglese. L’azienda a gestione familiare a volte rischia di più, sperimenta tool diversi. Anche nella Pubblica Amministrazione vedo sacche di innovazione potente: ci sono persone che digitalizzano pesantemente e sono sicuro che l’AI stia già entrando in modo importante in molti di questi mondi.

Intervista tratta dallo speciale 20+20 – Cosa è successo e cosa può (ancora) succedere, pubblicato sul numero di Business People di giugno. Scarica il numero o abbonati qui

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