Quando la liquidità è insufficiente e gli utili non corrispondono alle aspettative, molti imprenditori attribuiscono le difficoltà principalmente alle tasse.
I dati raccolti da Partner d’Impresa mostrano però un quadro più complesso: la fiscalità è l’area relativamente più solida, mentre le fragilità iniziano prima, nella gestione finanziaria dell’azienda, e proseguono nella costruzione del patrimonio e nell’organizzazione delle persone.
È quanto emerge dall’analisi effettuata attraverso più di 3.000 test scena attuale, chiamati TSA, compilati da imprenditori e manager e analizzati da Partner d’Impresa, network professionale che riunisce commercialisti, consulenti del lavoro, avvocati e specialisti in Privacy e Sicurezza sul lavoro, ESG e finanza agevolata.
Il TSA attribuisce a ciascuna macroarea un punteggio compreso tra -100 e +100, ottenuto aggregando le risposte fornite dall’imprenditore a una serie di domande sulla gestione della
propria attività.
Dall’analisi emergono sei macroaree della gestione d’impresa. Il tratto fiscale registra il valore medio più alto (+15,29), seguito da lavoro (+5,74), finanziario (+3,78) e legale (+2,03).
Patrimonio (-7,85) e gestione delle risorse umane (-7,42) sono invece le uniche aree con
punteggio negativo e risultano quindi le più fragili e sottovalutate.
Il problema non nasce dalle tasse Con un punteggio medio di +15,29, il tratto fiscale è quello che registra il risultato migliore. Il dato in sé tuttavia non significa che le aziende abbiano raggiunto una capacità ottimale di pianificazione fiscale (che si otterrebbe con un punteggio superiore a 70), ma evidenzia che questo aspetto riceve più attenzione rispetto ad altre componenti fondamentali della gestione aziendale.
La situazione cambia osservando l’area finanziaria, che si ferma a +3,78, un valore prossimo allo zero. Il confronto tra i due punteggi evidenzia una dinamica frequente nelle PMI: l’imprenditore percepisce le imposte come la principale causa della mancanza di liquidità, ma spesso non dispone a monte di strumenti adeguati per comprendere come l’azienda stia realmente producendo, assorbendo e utilizzando il denaro.
Prima di stabilire quanto denaro può essere trattenuto attraverso una corretta pianificazione fiscale, è infatti necessario sapere quanto valore l’impresa genera realmente, quali attività producono margine e quali invece consumano risorse.
In assenza di budget, controllo di gestione, analisi della marginalità e pianificazione finanziaria, il rischio è confondere il fatturato con la disponibilità economica effettiva.
Le tasse diventano così la spiegazione più immediata di problemi che possono derivare anche da prezzi insufficienti, costi non controllati, investimenti non pianificati, crediti incassati in ritardo o scarsa redditività.
Se manca il controllo dei numeri, infatti, anche la migliore strategia fiscale non può risolvere integralmente il problema. La gestione patrimoniale, l’area più fragile Il punteggio più basso dell’analisi riguarda il tratto patrimoniale, con un valore medio di -7,85.
Questa macroarea misura la capacità dell’imprenditore di far fruttare il denaro prodotto dall’attività, trasformando progressivamente i risultati aziendali in un patrimonio personale e familiare diversificato, protetto e capace di generare valore nel tempo.
Il risultato negativo mostra che questo passaggio è ancora fortemente sottovalutato: se l’attività di impresa non produce liquidità reale presente sul conto corrente e disponibile con è possibile che vi sia un incremento di guadagno. Nel momento in cui il denaro è presente in banca e l’importo e allineato e coerente con l’utile prodotto, questo va ridistribuito agli eventuali soci. Molti imprenditori concentrano energie e risorse sulla crescita dell’azienda, ma non costruiscono parallelamente una strategia per la propria sicurezza economica futura.
La ricchezza rimane così prevalentemente all’interno dell’impresa, esposta ai rischi dell’attività e spesso non separata in modo adeguato dal patrimonio personale. Un’azienda
può quindi produrre fatturato e utili per anni senza riuscire a trasformare questi risultati in un patrimonio stabile per chi l’ha costruita.
Le persone vengono amministrate, ma non sempre organizzate per creare valore. La seconda area più fragile è la gestione delle risorse umane, con un punteggio medio di – 7,42.
Il dato assume particolare rilevanza se confrontato con quello relativo al tratto Lavoro, che
registra invece un valore positivo di +5,74. Le imprese sembrano quindi dedicare maggiore attenzione alla gestione formale del rapporto di lavoro — contratti, retribuzioni, adempimenti e inquadramenti — rispetto all’organizzazione strategica delle persone.
Nel modello di analisi adottato da Partner d’Impresa, il tratto Lavoro deve permettere ai collaboratori di guadagnare denaro attraverso un rapporto correttamente regolato. La gestione delle risorse umane deve invece creare le condizioni affinché siano i collaboratori stessi a generare denaro e valore per l’impresa.
È proprio questo secondo passaggio a risultare maggiormente sottovalutato. Ruoli non definiti, responsabilità poco chiare, obiettivi non misurabili, assenza di sistemi premianti e difficoltà nel valutare le performance possono ridurre la produttività anche in aziende che rispettano correttamente gli adempimenti contrattuali.
La criticità non è quindi soltanto assumere o retribuire correttamente le persone, ma costruire un’organizzazione nella quale ogni collaboratore sappia quali risultati deve produrre, con quali responsabilità e attraverso quali indicatori verrà valutato.
La tutela legale rimane poco preventiva Anche il tratto legale presenta un valore contenuto, pari a +2,03. Questa macroarea ha la funzione di proteggere il denaro e il valore costruito
dall’impresa, attraverso contratti, accordi tra soci, procedure, tutela del know-how e
gestione preventiva dei rischi.
Il punteggio prossimo allo zero suggerisce che la consulenza legale venga ancora utilizzata
prevalentemente quando la criticità è già emersa, anziché essere integrata in modo
preventivo nelle decisioni aziendali.
Il costo della mancata prevenzione può restare invisibile per lungo tempo, per poi
manifestarsi in caso di insolvenze, controversie commerciali, conflitti tra soci o passaggi
generazionali non programmati.
Un sistema in cui ogni tratto dipende dal precedente L’analisi mette in evidenza che le sei macroaree non possono essere gestite separatamente. Il processo parte dalla capacità finanziaria dell’impresa di creare denaro. La fiscalità deve permettere di trattenerlo attraverso una pianificazione corretta. La gestione patrimoniale deve quindi farlo fruttare, mentre l’area legale deve proteggerlo.
Sul fronte delle persone, la gestione del lavoro deve garantire che i collaboratori possano
guadagnare, mentre l’organizzazione delle risorse umane deve metterli nelle condizioni di
creare nuovo valore per l’azienda.
«Molti imprenditori percepiscono le tasse come il principale ostacolo alla crescita, ma spesso il problema nasce prima. Se l’azienda non conosce con precisione i propri margini, non pianifica la liquidità e non controlla dove viene assorbito il denaro, la pressione fiscale
diventa il punto su cui si concentra tutta l’attenzione.
I dati mostrano inoltre che costruire patrimonio e organizzare le persone sono ancora due aspetti fortemente sottovalutati. Un’azienda sana non deve soltanto fatturare: deve creare denaro, trattenerlo, farlo fruttare, proteggerlo e costruire un’organizzazione capace di produrre risultati anche oltre il contributo diretto dell’imprenditore», spiega Sonia Canal, CEO di Partner d’Impresa.
Dalla gestione per compartimenti a una strategia integrata Secondo Partner d’Impresa il limite non è necessariamente l’assenza di consulenti, ma la difficoltà di coordinare competenze finanziarie, fiscali, patrimoniali, legali e organizzative all’interno di una visione comune.
Intervenire soltanto sulla fiscalità può produrre benefici parziali. Per costruire un’impresa stabile è necessario comprendere prima come viene generato il risultato economico, come viene utilizzata la liquidità, quanto del valore prodotto si trasforma in patrimonio e quale contributo effettivo arriva dall’organizzazione.
Il TSA viene utilizzato come prima analisi per individuare i punti di forza e le aree che richiedono un approfondimento. Lo strumento si basa sulle informazioni conosciute e percepite dall’imprenditore e non sostituisce una successiva valutazione tecnica approfondita dell’azienda.
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