Roberta Marracino (Accenture): la tecnologia non basta

Benché l’86% delle aziende a livello globale stia investendo in AI, solo il 18% riesce a trasformare questi investimenti in valore reale per il business. È uno dei dati più significativi emersi dallo studio Accenture Talent Reinventors: Delivering Value with and for People, basato su 1.320 C-suite executive e 4.560 dipendenti in 12 Paesi e 20 settori. «Troppo spesso l’investimento in AI viene ritenuto esclusivamente tecnologico», spiega Roberta Marracino, Talent Lead di Accenture Italia. «Le aziende si concentrano su strumenti, piattaforme e infrastrutture, trascurando invece la componente trasformativa. È necessario interrogarsi su come cambiano i modi di lavorare, quali skill servono e come accompagnare le persone in questa transizione». In effetti, il report evidenzia anche che solo il 43% delle imprese prepara attivamente i propri collaboratori a lavorare con l’AI e appena il 30% (il 23% in Italia) allinea la strategia IT con quella Hr.

Lo studio identifica però anche un gruppo ristretto di imprese – i cosiddetti Talent Reinventors – che ottengono risultati concreti: +1,8% di ricavi e +1,4% di profitti. Cosa le distingue dalle altre aziende?
Un approccio sistemico alla trasformazione. Non si limitano a integrare tecnologia e persone, ma costruiscono un modello coerente in cui queste dimensioni evolvono insieme. Le aziende più mature hanno innanzitutto una chiara consapevolezza degli obiettivi della trasformazione e li comunicano internamente, rendendo le persone partecipi della direzione intrapresa. Allo stesso tempo utilizzano l’intelligenza artificiale per comprendere e mappare le competenze disponibili, così da pianificare in modo efficace percorsi di upskilling e reskilling. A questo si aggiungono modelli organizzativi più flessibili, indirizzati all’apprendimento continuo e supportati da una leadership meno gerarchica e più orientata al coaching.

Quindi, il passaggio da “assumere talenti” a “sviluppare talenti” è ormai inevitabile?
Se in passato le aziende tendevano a cercare all’esterno le competenze mancanti, ritenendo complesso riqualificare quelle interne, oggi l’orientamento è più inside–driven. La condizione abilitante è la mappatura delle competenze. Solo conoscendo ciò che si possiede e ciò che serve è possibile pianificare un’evoluzione efficace. Questo approccio apre opportunità importanti per le persone, che possono intraprendere percorsi di carriera non lineari, anche lontani dal ruolo originario. Tuttavia, implica anche una forte disponibilità al cambiamento e all’apprendimento continuo.

Qual è il livello di maturità delle aziende italiane su questi temi?
Il contesto è fortemente influenzato dalla struttura del tessuto imprenditoriale, composto per il 99% da microimprese. Questo incide sulla capacità di investimento e sulla velocità con cui le organizzazioni riescono ad affrontare trasformazioni complesse. I dati mostrano, infatti, che solo il 3% delle aziende italiane rientra tra i cosiddetti Talent Reinventors, contro il 9% in Germania e il 10% in Francia. Il gap, tuttavia, non riguarda tanto l’adozione tecnologica, quanto la capacità di integrare l’AI nei processi, sviluppare competenze e costruire una cultura adeguata. Allo stesso tempo, i lavoratori italiani mostrano una forte propensione alla formazione e le organizzazioni del nostro Paese si distinguono per una cultura fortemente centrata sulle persone. La sfida, quindi, non è avviare il cambiamento, ma renderlo sistemico, mettendo in relazione investimenti tecnologici, capitale umano e modelli organizzativi.

Ci sono differenze significative tra settori nell’adozione efficace dell’AI?
Le differenze emergono soprattutto nella capacità di trasformare l’adozione dell’intelligenza artificiale in valore concreto e misurabile. L’adozione varia in funzione della disponibilità di dati e delle specificità operative. I settori che mostrano una maggiore maturità sono quelli caratterizzati da un’elevata intensità di dati, come il comparto finanziario e assicurativo. In questi contesti, l’AI viene utilizzata da tempo per attività legate all’analisi del rischio, alla personalizzazione dei servizi e all’ottimizzazione dei processi decisionali. Nonostante questo vantaggio iniziale, permane spesso il limite di un investimento non altrettanto deciso sulla componente umana. Il risultato è che si riesce a generare valore in alcune aree specifiche, ma non si realizza ancora un impatto trasformativo su scala aziendale.

Quali competenze diventeranno davvero critiche nel nuovo scenario?
Diventerà centrale l’adattabilità, intesa come capacità di accogliere il cambiamento e di interpretarlo come un’opportunità di evoluzione professionale. Accanto a questo, le competenze tecniche legate all’utilizzo degli strumenti di intelligenza artificiale continueranno a crescere di importanza, ma non saranno sufficienti. Sarà sempre più necessario sviluppare skill ibride, capaci di combinare conoscenze tecnologiche e spirito critico nella gestione dei processi automatizzati. In questo scenario crescerà ulteriormente il valore delle competenze tipicamente umane, a partire dalle capacità relazionali.

Che tempi dobbiamo immaginare perché l’AI diventi veramente efficace a livello generalizzato nelle aziende?
L’evoluzione tecnologica procede a una velocità tale da rendere rapidamente superate anche le stime più recenti. È però evidente che già nei prossimi tre-cinque anni le aziende saranno profondamente diverse da quelle attuali, così come è già accaduto in passato con altre grandi ondate di innovazione. Per i Ceo le priorità su cui lavorare sono chiare: considerare l’AI come una trasformazione industriale, non solo tecnologica; sviluppare sistemi di Workforce Intelligence per comprendere e valorizzare le competenze interne; costruire una cultura basata su fiducia, sperimentazione e collaborazione uomo-macchina. L’Italia parte da una posizione interessante: le persone sono motivate, curiose e aperte al cambiamento. La sfida è trasformare questa disponibilità in un vantaggio competitivo concreto.

Formare il cambiamento

Così l’azienda sta ripensando formazione, competenze e processi Hr

Francesca Romana Rossi, responsabile HR di Accenture Italia

Se il vero limite che impedisce alle aziende di trasformare l’AI in valore concreto non è tanto la tecnologia ma la mancanza di competenze adeguate, Accenture sta lavorando in questo senso in primis al proprio interno. Il Gruppo ha avviato un ampio piano di formazione e reskilling per accompagnare l’evoluzione del lavoro nell’era dell’intelligenza artificiale, integrando la GenAI nei processi di apprendimento, nei modelli organizzativi e nelle attività HR. «Per affrontare questa transizione serve un cambio di paradigma», spiega Francesca Romana Rossi, responsabile HR di Accenture Italia. «Per noi la formazione non è un evento episodico, ma una componente strutturale del lavoro quotidiano. Il nostro modello è quello del Work Learn Fusion: si impara per lavorare meglio e il lavoro stesso diventa occasione continua di apprendimento».

L’approccio resta fortemente human-centric, sintetizzato nel principio human in the lead: l’intelligenza artificiale trasforma il lavoro, ma le persone restano al centro della trasformazione. In quest’ottica, Il Gruppo investe ogni anno oltre un miliardo di dollari a livello globale nella formazione, con più di 44 milioni di ore erogate e un catalogo che supera gli 80 mila corsi. In Italia ogni dipendente usufruisce mediamente di circa 62 ore di formazione l’anno, mentre la GenAI è ormai integrata “by design” nei principali percorsi formativi. Da settembre a oggi quasi 15 mila persone hanno completato almeno un training in ambito AI & Data, mentre oltre 8 mila sono state formate sui temi dell’Agentic AI.

La sfida riguarda soprattutto le cosiddette fusion skill, che combinano capacità tecnologiche, pensiero critico e collaborazione uomo-macchina. «La formazione rappresenta oggi forse la sfida più urgente da affrontare e coinvolge sia chi già lavora in azienda, sia i tanti giovani che si stanno affacciando al mondo del lavoro», sottolinea Rossi. Non a caso l’azienda sta rafforzando anche le collaborazioni con università e atenei, per avvicinare le nuove generazioni. Parallelamente, Accenture sta utilizzando l’intelligenza artificiale anche per trasformare i processi Hr. Agenti digitali supportano già attività come la gestione della performance, la scrittura dei feedback e l’accesso a percorsi di apprendimento personalizzati, mentre alcune soluzioni AI vengono sperimentate anche nel recruiting.

Questa intervista è parte della terza edizione dello Speciale AI, pubblicato sul numero di Business People di maggio 2026. Scarica il numero o abbonati qui

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