Manifatturiero, si reindustrializza con digitale e AI » inno3

Nel giro di pochi anni la reindustrializzazione è passata da slogan delle politiche industriali a leva di trasformazione strategica per le grandi imprese. La spinta è iniziata con la pandemia, è stata amplificata dalle guerre commerciali, dai conflitti regionali e dalle crisi energetiche, e si è consolidata di fronte all’evidenza che le supply chain ottimizzate solo sul costo sono fragili. Oggi la domanda non è più se riportare a casa parte della produzione, ma come farlo ma serve capire con quali geografie, quali tecnologie e quale modello di capitale. È a questo interrogativo che prova a rispondere la terza edizione del report The Resurgence of Manufacturing: Reindustrialization Strategies in Europe and the US di Capgemini Research Institute, presentata a fine aprile.

Metodologia e priorità

L’indagine, condotta tra il 2 gennaio e il 3 febbraio 2026, coinvolge 1.208 dirigenti di aziende con ricavi annuali superiori a 1 miliardo di dollari (500 milioni per il settore difesa), operanti in 13 settori chiave di Stati Uniti, Regno Unito ed Europa continentale (Francia, Germania, Italia, Paesi Bassi, paesi nordici e Spagna). I risultati sono stati validati attraverso un’analisi secondaria con dati aggiornati al 26 marzo 2026. Ne emerge il quadro di una reindustrializzazione che entra in una fase più matura, selettiva e abilitata dalle tecnologie digitali.

Il primo dato che colpisce è la crescita continua dell’intento strategico: il 73% delle grandi aziende europee e statunitensi dichiara oggi di avere una strategia di reindustrializzazione già in essere o in fase di sviluppo, contro il 66% del 2025 e il 59% del 2024. La traiettoria è chiara e segnala come la riconfigurazione delle supply chain globali e delle capacità produttive – con l’obiettivo, spesso, di avvicinarle ai mercati interni – sia ormai un tema da consiglio di amministrazione, non più un esercizio di scenario.

Eppure, parallelamente, gli investimenti pianificati per il prossimo triennio si stanno contraendo e in modo significativo: dai 4,7mila miliardi di dollari dichiarati nel 2025 si passa a circa 2,5mila miliardi nel 2026. Una correzione sostanziale che il report non legge come un ridimensionamento delle ambizioni, bensì come il segnale di una transizione verso modelli più selettivi e ad alta efficienza di capitale. Pesano l’incertezza geopolitica e di policy, le condizioni economiche fragili, una più rigida allocazione del capitale e – soprattutto – il consolidarsi di percorsi alternativi che richiedono meno capex iniziale, come la condivisione degli asset produttivi e il ricorso al contract manufacturing. Spiega Roberto Del Boca, managing director di Capgemini Engineering in Italia: “In un contesto di crescente incertezza geopolitica ed economica, la reindustrializzazione sta entrando in una fase più matura, chiaramente orientata alla resilienza, alla sovranità e alla competitività di lungo periodo”, mentre le strategie più avanzate mirano a costruire ecosistemi regionali equilibrati e supportati dalla tecnologia, “in grado di ridurre i rischi legati alle dipendenze critiche, affiancati da un approccio pragmatico agli investimenti che favorisca modelli più flessibili ed efficienti sotto il profilo del capitale”.

L’Europa sceglie il friendshoring, percorsi regionali differenziati

La fotografia regionale è tra gli aspetti più interessanti dell’edizione 2026. L’Europa continentale e gli Stati Uniti stanno seguendo traiettorie distinte, modellate da pressioni strutturali differenti.
Nel Vecchio Continente la quota di aziende che investe nel nearshoring – il trasferimento di parte della produzione verso paesi geograficamente vicini – è scesa dal 55% del 2025 al 39% del 2026, mentre il reshoring sul territorio nazionale cresce in modo più contenuto, dal 34% al 42%. Una dinamica che riflette la combinazione tra costi energetici elevati, complessità regolatoria e carenza di manodopera qualificata che pesa sul continente.

Il dato che meglio caratterizza l’approccio europeo è però un altro: il 64% delle aziende continentali è impegnato in iniziative di friendshoring, ovvero il trasferimento di produzioni e fornitori verso paesi alleati dal punto di vista geopolitico o commerciale. È un valore nettamente superiore al 45% statunitense e al 39% del Regno Unito, che fotografa una scelta esplicita: gestire le dipendenze strategiche attraverso ecosistemi di paesi affidabili, piuttosto che attraverso un costoso rimpatrio domestico. Negli Stati Uniti, al contrario, l’agenda della sovranità industriale e le politiche governative spingono il reshoring al 48% (dal 30% del 2025), mentre il nearshoring si attesta al 42%.

Le supply chain globali si stanno ridisegnando, non smantellando. Stati Uniti ed Europa ridimensionano la presenza in Cina ma rafforzano quella in India, seguita da Vietnam, Messico e Canada: una riconfigurazione che premia ecosistemi diversificati. Allo stesso tempo, circa il 64% delle aziende intervistate prevede di mantenere o aumentare gli investimenti in Cina nei prossimi tre anni, attraverso modelli collaborativi più articolati – dalle strategie di localizzazione (57%) alle joint venture e alle partnership di co-innovazione e r&d (entrambe al 55%). Sul fronte transatlantico, una larga maggioranza delle aziende europee (circa l’85%, includendo il Regno Unito) sta investendo nella manifattura statunitense per beneficiare di accesso diretto al mercato, incentivi fiscali e gestione delle politiche commerciali.

Asset leggeri, valore sul lungo termine

La selettività emerge anche nel modo in cui le aziende strutturano la capacità produttiva. Per i settori non critici si stanno diffondendo modelli che separano l’accesso alla capacità dal possesso diretto degli asset: il 60% delle aziende dichiara di condividere impianti, attrezzature e capacità produttiva con altri operatori, l’83% utilizza un unico set di asset per produrre più linee di prodotto attraverso automazione flessibile e impianti modulari, mentre il 69% si affida a contract manufacturer e fornitori terzi sul territorio domestico per evitare elevati investimenti in greenfield.

La logica sottostante è coerente: l’86% delle aziende dichiara di privilegiare i benefici strategici di lungo periodo – come l’accesso ai mercati e la resilienza della supply chain – rispetto ai risparmi di breve termine. Quasi otto aziende su dieci (78%) ritengono che le economie di scala contribuiranno a ridurre i costi unitari nel tempo, mentre il 75% si attende che le iniziative di reindustrializzazione sostengano la crescita dei ricavi. La reindustrializzazione viene insomma valutata sempre più come un investimento strategico integrato, non come un esercizio di compressione dei costi.

Il digitale, motore della reindustrializzazione

È sul fronte tecnologico che il report propone alcune evidenze rilevanti per chi si occupa di trasformazione digitale. L’87% delle aziende prevede di investire in tecnologie di produzione avanzate – intelligenza artificiale, generativa e agentica, automazione, robotica, digital twin, Industrial IoT, edge computing – proprio per compensare i maggiori costi di produzione nei mercati di destinazione. La tecnologia non è un complemento del processo di reindustrializzazione: ne è il presupposto economico.
Capgemini Research Institute identifica sei pilastri tecnologici chiave: automazione, architetture di adaptive manufacturing event-driven, AI e agenti intelligenti, edge e cloud, physical AI sul piano di fabbrica, digital twin e IIoT. Tra i casi d’uso più promettenti dell’AI agentica le aziende indicano la pianificazione e l’ottimizzazione della produzione (66%), la modellazione dei rischi nella supply chain inclusa la selezione delle localizzazioni produttive (47%), la pianificazione e ottimizzazione del personale (43%), il controllo qualità (40%) e l’ottimizzazione logistica (40%). Sono ambiti decisionali ad alta complessità, dove la combinazione di dati, simulazione e agenti autonomi può comprimere drasticamente i tempi di analisi.

Riprendiamo su questi numeri il pensiero, dall’esperienza sul campo, di Norbert Luetke-Entrup, head of Strategy di Siemens Digital Industries, che dettaglia: “La reindustrializzazione diventa praticabile quando il costo di produrre in regioni differenti converge, e l’unica leva realistica per ottenere questa convergenza è l’automazione potenziata dall’AI”. Nell’ideale c’è una fabbrica automatizzata, flessibile, “in grado di gestire le varianti di prodotto senza lunghe reingegnerizzazioni perché basata su building block come automazione software-defined, physical AI e workflow agentici di produzione”.
L’82% delle aziende intervistate si attende un incremento dell’innovazione grazie alla reindustrializzazione, mentre l’85% prevede miglioramenti in termini di resilienza e flessibilità operativa. Sul terreno, gli esempi citati nel report mostrano impatti misurabili: Siemens utilizza digital twin per simulare quotidianamente oltre 500 scenari produttivi, integrando dati sensoristici real-time, variabilità dei lead time dei fornitori e probabilità dei rischi di trasporto, ottenendo una riduzione del 20% dei tempi di fermo. Bmw ha automatizzato i controlli qualità con la GenAI nello stabilimento di Regensburg, dove un’auto viene completata ogni 57 secondi. Bristol Myers Squibb, applicando l’AI a oltre trenta nuovi casi d’uso nel sito di Devens, ha registrato una riduzione del 42% nei tempi di introduzione dei nuovi prodotti.

Europa, politiche industriali e competenze ibride leve di sistema

Per il sistema industriale europeo la sfida non è solo tecnologica, ma di policy e di capitale umano. Sul fronte normativo, lo Industrial Accelerator Act (Iaa), proposto dalla Commissione Europea nel marzo 2026, punta a portare il peso della manifattura sul Pil dell’Unione dal 14,3% del 2024 al 20% entro il 2035. Il pacchetto include requisiti di origine europea per le tecnologie net-zero, controllo degli investimenti diretti esteri sopra i 100 milioni di euro nei settori strategici, semplificazione dei permessi e nuove aree di accelerazione manifatturiera. A questo si affiancano la Competitiveness Compass, che sostiene l’adozione di tecnologie avanzate come AI, quantum e robotica, il Net-Zero Industry Act, il Critical Raw Materials Act con il RESourceEU Action Plan e gli Omnibus Simplification Packages, che mirano a un taglio del 25% degli oneri di reporting sostenuti dalle aziende.
Il quadro non è privo di tensioni: il 31% delle aziende europee considera le normative ambientali un vincolo per le decisioni di reshoring o nearshoring a causa dei costi aggiuntivi che generano, una percentuale superiore alla media globale. È in questo equilibrio – tra ambizione di sovranità industriale e sostenibilità dei costi – che si gioca la partita europea.

L’altro nodo strutturale è quello delle competenze. L’83% delle aziende segnala la carenza di lavoratori industriali qualificati come ostacolo significativo alla reindustrializzazione, ma solo un terzo (34%) si dichiara pronto a integrare nei propri processi produttivi un piano organico di evoluzione delle competenze. I gap critici riguardano l’ingegneria avanzata (62%), i digital twin (50%), AR/VR (50%), l’IoT (46%) e la gestione della supply chain (42%). La trasformazione richiede un profilo ibrido di lavoratore di fabbrica: competenze tradizionali di processo affiancate da consapevolezza in cybersecurity, manutenzione predittiva basata su sensori e robotica, gestione del dato. È qui che gli investimenti tecnologici devono incontrare politiche di sviluppo del personale e formazione continua, pena la mancata scalabilità dell’intero modello.

Il messaggio che emerge dall’edizione 2026 è chiaro: la reindustrializzazione non è più una corsa all’espansione produttiva, ma un esercizio di precisione strategica in cui digitale, capitale umano ibrido e architetture industriali flessibili diventano i veri fattori di vantaggio competitivo. Per l’industria europea – e in particolare per quella italiana, presente nel campione di indagine – si tratta di trasformare un contesto di vincoli strutturali (energia, regolazione, demografia) in un’occasione per costruire ecosistemi manifatturieri digitalmente nativi, capaci di reggere la prossima fase di volatilità globale.

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