Filippo De Caterina, le sfide che le aziende non possono più ignorare

In oltre 35 anni di carriera, Filippo De Caterina, direttore Corporate Affairs L’Oréal Italia ed esperto di Non-Market Strategy, ha imparato che, quando il mondo cambia velocemente, bisogna fermarsi a pensare. Così è nata la newsletter Saturno nel Consiglio di amministrazione. «Mi rivolgo a chi vive questi temi quotidianamente, persone che hanno poco tempo e chiedono solo che, in cambio dei dieci minuti di lettura, ricevano un’idea utile e magari un sorriso», spiega De Caterina. «L’obiettivo è costruire un piccolo angolo di conversazione adulta. Lo stesso titolo serve a chiarire subito che non sarà un bollettino aziendale: è il segnale di un’ironia che mi sembra indispensabile per restare lucidi».

Secondo lei, qual è stato il cambiamento più significativo degli ultimi 20 anni?
Per decenni il mestiere del comunicatore è stato relativamente comodo. C’erano regole stabili, un commercio internazionale che funzionava, istituzioni con cui ci si poteva sedere a parlare sapendo come sarebbe andata a finire. Le aziende si muovevano in un sistema dove il rischio politico era una voce a margine del bilancio, non il bilancio stesso. Poi dal 2020 in avanti le crisi hanno smesso di mettersi in fila, si sono sovrapposte. Il risultato, per chi fa il nostro mestiere, è che le mosse di ieri non significano più niente oggi. Una posizione presa lunedì mattina su un mercato può ritorcersi contro venerdì sera su un altro. Il caso H&M lo illustra con chiarezza: nel settembre 2020 la catena svedese pubblica una dichiarazione in cui rinuncia al cotone della regione cinese dello Xinjiang per le accuse di lavoro forzato, una scelta in linea con le aspettative dei consumatori e dei regolatori occidentali; nel marzo 2021 quella dichiarazione viene rilanciata dai media di Stato cinesi e si scatena un boicottaggio nazionale che in pochi giorni fa sparire i prodotti dalle piattaforme di e-commerce, costringe alla chiusura di una sessantina di negozi e fa crollare le vendite del 41% nel trimestre successivo. La stessa scelta che a Stoccolma e a Bruxelles era considerata responsabile, a Pechino diventava una crisi industriale.

Le aziende sono consapevoli di questa nuova realtà in cui si trovano a operare?
Meno di quanto si racconti. Molte hanno percepito il cambiamento, ma organizzarsi davvero per gestirlo è un’altra cosa. Il segnale più chiaro? Comunicazione, Public Affairs e Advocacy abitano lo stesso piano dello stesso palazzo, ma continuano a parlare tre lingue diverse. Il risultato è che il messaggio arriva al Policy Maker frammentato, in tre versioni che non coincidono, mentre lui, nel frattempo, ha letto i giornali, ha scorso LinkedIn e si è fatto un’idea sua. Soprattutto in Italia, poi, per decenni i Public Affairs sono stati considerati un orpello. Quel modello sopravvive ancora in molte aziende, mentre la consapevolezza vera, quella che si traduce in scelte organizzative, è ancora minoritaria.

Quali sono gli strumenti fondamentali per affrontare il contesto nuovo e instabile in cui si opera?
Sono quattro gli spostamenti che vedo fare da chi ha capito. Il primo è mettere comunicazione istituzionale, Advocacy e Public Affairs sotto lo stesso cappello organizzativo. Non perché le tre funzioni debbano scomparire, ma perché deve esistere una figura di vertice che abbia la responsabilità di garantire che raccontino la stessa storia, in tre dialetti diversi, allo stesso interlocutore. Le aziende che lo hanno fatto si muovono più velocemente, sembrano più coerenti agli occhi delle istituzioni e, soprattutto, perdono molto meno tempo a discutere internamente su chi debba dire cosa. Il secondo è preparare le risposte alle crisi prima che arrivino. Il terzo è dare ad alcune persone l’autorità di muoversi senza chiedere il permesso. Non tutte, non sempre, ma chi presidia l’ambiente deve poter agire sui segnali deboli senza risalire ogni volta la catena gerarchica. Il quarto è il più difficile e il più importante: smettere di considerare la Non-Market Strategy un complemento. Oggi il contesto politico, regolatorio e sociale conta quanto il mercato. A volte di più. Le aziende che lo capiscono prima delle altre hanno un vantaggio competitivo vero.

Cosa si intende per Non-Market Strategy e perché è così fondamentale?
David Baron, in un articolo del 1995 sulla California Management Review, ha proposto una distinzione che è poi diventata un classico. Ogni azienda opera in due ambienti contemporaneamente. C’è l’ambiente di mercato e c’è l’ambiente non di mercato, fatto di quattro cose: le questioni rilevanti, gli attori che hanno opinioni su quelle questioni, le istituzioni che le gestiscono, le informazioni che circolano. La Non-Market Strategy è l’arte di costruire un vantaggio competitivo nel secondo ambiente, sapendo che si traduce in risultati economici nel primo. Per 30 anni la Market Strategy ha rappresentato l’80% del lavoro e la Non-Market Strategy il suo complemento, quasi un costo di conformità. Nella policrisi questo rapporto si è ribaltato, o più precisamente: i due ambienti sono diventati indistinguibili. Un’azienda che decide di non ritirare i prodotti dalla Russia nel 2022, che non prende posizione su Gaza nel 2024, che resta silente sull’AI Act, sta comunque prendendo una posizione. Il silenzio, in un mondo connesso e simultaneo, è già una scelta che il mercato legge come tale. Come riassume in modo efficace il professor Witold Henisz: la Corporate Diplomacy è la nuova capacità che fa la differenza. È diventata, a tutti gli effetti, una competenza strategica al pari di quelle finanziarie o industriali. Continuare a trattarla come un’attività di servizio significa partire già un passo indietro rispetto ai concorrenti.

Mi pare di capire che il fattore tempo sia un elemento chiave troppo spesso sottovalutato…
I greci avevano due parole per il tempo che noi schiacciamo in una sola. Chronos è il tempo dell’orologio: quello dei comitati settimanali, dei budget trimestrali, dei processi che seguono il loro corso. Kairos è il tempo della crisi e dell’opportunità: si contrae quando il telefono suona alle dieci di sera, si dilata quando si aspetta che il legale finisca di leggere la bozza un giovedì pomeriggio. Il problema è che le aziende sono progettate quasi tutte per il Chronos e operano in un mondo che funziona prevalentemente in Kairos. È come avere una macchina costruita per l’autostrada e ritrovarsi a guidare in una pista da rally. Il caso Bud Light, nell’aprile 2023, è istruttivo proprio sulla questione del tempo. Bud Light è la birra più venduta negli Stati Uniti, di proprietà del colosso Anheuser-Busch InBev. In quei giorni il marchio aveva pubblicato una promozione su Instagram con Dylan Mulvaney, una creator transgender molto seguita: una semplice lattina personalizzata, presentata come gesto inclusivo. Nelle ore successive parte della clientela tradizionale americana – conservatrice, maschile, del Midwest – reagisce duramente, e su social e Tv si scatena una campagna di boicottaggio amplificata da personaggi pubblici e politici. Fin qui nulla di inedito: succede ormai a ogni campagna che tocchi un nervo identitario. Il problema è stata la risposta dell’azienda, lentissima e incoerente: niente difesa chiara della scelta fatta, nessuna scusa esplicita per chi si era sentito offeso, dichiarazioni contraddittorie a distanza di settimane. Quando finalmente si è mosso un messaggio strutturato, il danno era cristallizzato. Anheuser-Busch InBev ha quantificato in oltre un miliardo di dollari la perdita di fatturato in Nord America nel 2023, e Bud Light ha perso il primato di birra più venduta negli Stati Uniti, scavalcata da Modelo Especial. La campagna non era il problema: il problema è stato il Kairos affrontato con la testa del Chronos. Detto in modo meno tecnico: nella policrisi la riflessione non sparisce, si sposta. Non avviene durante la crisi, perché non c’è tempo. Deve essere già avvenuta. Le aziende che non l’hanno capito si troveranno a decidere a istinto, sotto pressione, con il legale che dorme e i social che corrono. Quelle che l’hanno capito avranno già scelto, mesi prima, in una riunione tranquilla che nessuno ricorderà.

Ha scritto che astrologo e consulente strategico fanno quasi lo stesso mestiere: cosa intende?
È una provocazione con un fondamento serio. Il consulente strategico fa, in fondo, due cose: legge un ambiente e costruisce una storia che abbia senso in quel contesto. Un astrologo fa la stessa cosa, solo che l’ambiente che legge è il cielo. Non predice il futuro: prova a identificare la qualità di un momento. È un tempo di costruzione o di demolizione, di espansione o di contrazione, di apertura o di chiusura? Carl Gustav Jung chiamava l’astrologia “psicologia proiettata”, un linguaggio per dare nome a dinamiche che altrimenti resterebbero informi. Il punto pratico è questo: in tempi di policrisi i modelli quantitativi non bastano più, servono linguaggi che ci aiutino a leggere il clima di un momento. Ecco perché Saturno nel consiglio di amministrazione non significa appendere l’oroscopo in sala riunioni. Significa accettare che, per capire dove stiamo andando, ogni tanto serve attingere a strumenti che ci sembravano bizzarri. Anche solo per ridere un po’.

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